Умножить на два

У каждого человека есть начальник. Это закон мироздания. Над одним начальником стоит другой, над другим – третий. Гендиректор зависит от владельца бизнеса, владелец бизнеса – от клиента, клиент – от мамы, мама – от папы...
Умножить на два

У каждого человека есть начальник. Это закон мироздания. Над одним начальником стоит другой, над другим – третий. Гендиректор зависит от владельца бизнеса, владелец бизнеса – от клиента, клиент – от мамы, мама – от папы... Такая вот многоуровневая «репка». Так что худо-бедно, но к этой системе мы приспособились и смирились с необходимостью кому-то подчиняться. И вдруг – сбой системы. И над одним маленьким подчиненным появляются сразу два больших начальника. Вертикаль власти качается, субординация трещит по швам. Как выжить?


РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

ИСТОРИЯ ПЕРВАЯ


НЕОЖИДАННЫЕ ОТКРЫТИЯ



ИСТОРИЯ ВТОРАЯ



ТИХО,ПО-СЕМЕЙНОМУ




МОЯ ИСТОРИЯ


ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН





КОММЕНТАРИЙ ПСИХОЛОГА
Григорий Черкасов, коммерческий
директор КА «Ситилинк», психолог-консультант центра «Я+Я»:

Надо заметить, что единоначалие становится уже скорее исключением из правила. Оно уместно в жестких иерархических структурах, но редко эффективно в бизнесе. Существует и другая крайность – матричная структура организации, когда у каждого сотрудника может появиться более одного руководителя (два начальника – далеко не предел).
Дело в том, что в современном бизнесе есть тенденция к более интенсивному использованию человеческих ресурсов. Просто расширять штат неэффективно и невыгодно, поэтому используется проектный подход, при котором каждый специалист может быть задействован в нескольких проектах. Это предполагает его подчинение руководителю каждого из проектов, который, в свою очередь, также может иметь несколько руководителей.
Эта система заслуженно получила второе название – «шизофреническая». Выстраивается своего рода матрица, сложность взаимоотношений в которой зачастую становится источником психологического дискомфорта для сотрудников всех уровней. У подчиненного возникает необходимость налаживать отношения с руководителями, взгляды и оценки которых порой диаметрально расходятся... Но такова жизнь.
В грамотно структурированной компании решением проблемы становится согласование плана работы каждого сотрудника. План представляет собой перечень задач, подлежащих выполнению в определенные сроки, которые согласовываются с каждым руководителем. При этом учитывается ограниченность времени, которое сотрудник может уделить каждой задаче и, соответственно, каждому руководителю. Баланс этого времени начальники оговаривают между собой. В итоге составляется отчет, где сотрудник получает оценку каждого руководителя по задаче, выполняемой для него. Таким образом разрешается ситуация, когда человек вынужден метаться между двух огней, пытаясь угодить «и нашим и вашим».
Если в твоей компании еще не введена такая практика, а два руководителя уже вовсю занялись «перетягиванием каната», есть смысл проявить инициативу снизу. Иногда, впрочем, сотрудник успешно использует ситуацию для маскировки своего безделья под «занятостью в других проектах». В любом случае такое планирование не просто удобно, но и необходимо. Только не нужно относиться к составлению отчета формально. Работа в команде предполагает сотрудничество и нацеленность на достижение общих результатов.