Умножить на два

У каждого человека есть начальник. Это закон мироздания. Над одним начальником стоит другой, над другим — третий. Гендиректор зависит от владельца бизнеса, владелец бизнеса — от клиента, клиент — от мамы, мама — от папы…

Умножить на два

У каждого человека есть начальник. Это закон мироздания. Над одним начальником стоит другой, над другим — третий. Гендиректор зависит от владельца бизнеса, владелец бизнеса — от клиента, клиент — от мамы, мама — от папы… Такая вот многоуровневая «репка». Так что худо-бедно, но к этой системе мы приспособились и смирились с необходимостью кому-то подчиняться. И вдруг — сбой системы. И над одним маленьким подчиненным появляются сразу два больших начальника. Вертикаль власти качается, субординация трещит по швам. Как выжить?


ИСТОРИЯ ПЕРВАЯ

НЕОЖИДАННЫЕ ОТКРЫТИЯ

Соня занималась маркетингом в небольшой, но успешной компании. Директор был мягким и спокойным человеком и по совместительству хозяином фирмы, а Соня — бойкой, деловой женщиной и еще его замом. И все у них было замечательно, пока у директора не появился брат. Нет, не младенец, а вполне себе взрослый мужчина, с темным, но явно не маркетинговым прошлым. Директор взял его на работу — все-таки брат. На какую должность — никто не знал, но брат решил, что на самую главную. Он начал командовать. Соня сопротивлялась. Начались конфликты. Директор мягко разводил руками: все-таки брат. А тот принялся распоряжаться и ее подчиненными — и они не смели отказать. Ценные сотрудники использовались для личных нужд: как грузчики, водители и т. п. Но и в дела фирмы брат вмешивался немало. Соня жаловалась директору — тот опять разводил руками. Между тем борьба обострялась, и брат опять использовал запрещенный прием: распустил слух об интимных отношениях Сони с директором. Это стало последней каплей, и Соня уволилась.

ИСТОРИЯ ВТОРАЯ

ТИХО, ПО-СЕМЕЙНОМУ
Вика давно мечтала заниматься ландшафтным дизайном, но найти работу без опыта никак не получалось. Наконец повезло: взяли в очень уютную семейную компанию и обещали научить всем ландшафтным премудростям. Компания оказалась семейной в полном смысле этого слова: даже офис располагался в обычной двухкомнатной квартире ее основателей — милой супружеской пары. Коллектив состоял из трех человек, таких же начинающих дизайнеров. Каждое утро они приезжали «в гости» к своим работодателям, куда-то в Медведково. В обеденный перерыв пили чай на кухне. Хозяева квартиры — весьма гармоничная пара. Она талантливый дизайнер, он талантливый менеджер. На ней — творчество, на нем — коммерция. Но это в теории, а на практике оба были как бы начальниками, с равными правами, но, как водится, разными мнениями.
И началась чехарда. «Он говорит мне: сделай то-то, — рассказывает Вика, — я сижу и весь день делаю. Потом приходит она и кричит: зачем вы тратили время на ерунду, надо было делать совсем другое! В итоге выполняем двойную работу, сидим допоздна, ничего не успеваем, все нервничают…» В завершение праздника милая семейная пара не стеснялась бурно выяснять отношения, накаляя атмосферу тесной комнатки-офиса до предела.
Позже, методом проб и ошибок, Вика уяснила, что из двух главных жена все-таки главнее, и начала саботировать распоряжения мужа. Теперь она отказывается выполнять работу, пока не услышит от начальницы подтверждения, что нужно делать именно это и именно так. Начальник, отодвинутый на второй план, поначалу обижался, но теперь вроде смирился и даже зауважал Викину смелость. Заметим, что остальные сотрудники по‑прежнему мечутся между двух огней, не смея отказать ни шефу, ни его супруге, но уже вовсю подыскивая новое место.

МОЯ ИСТОРИЯ

ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН
Работала я в крупном популярном издании, поставляла статьи в одну из рубрик. Писала их дома, но числилась в штате. И отлично виртуально ладила с начальником — редактором Андреем. Но однажды он сообщил, что в нашу рубрику назначили другого редактора — некую Женю. «Как это? Зачем? Почему мне не сказали?!» — заволновалась я. «Да ты не бойся, работать будешь по‑прежнему со мной, а она будет решать чисто технические вопросы. Например, менять концепцию нашей рубрики… Если понадобится, конечно».
Оказалось, в компании произошло какое-то сложное изменение структуры. Настолько сложное, что никто не понял его сути, но число моих начальников вдруг удвоилось. Началась полная неразбериха. Женя преобразила мою рубрику до неузнаваемости. Изменения мне совершенно не понравились, но высказать свое мнение я не могла: у нас с ней попросту не было связи. Предполагалось, что я по-прежнему подчиняюсь Андрею и все вопросы решаются через него. Но Андрея вдруг нагрузили совершенно другой работой. Он ничего не успевал, нервничал и тоже мало что понимал.
В результате «испорченный телефон» заработал вовсю. Андрей присылал темы, придуманные Женей (местами, как мне казалось, совершенно бредовые), и пропадал по своим делам. Обсудить их мне было не с кем, приходилось как-то писать. Позже выяснялось: статья не прошла. Вроде Женя имела в виду другое, но не так сформулировала, а Андрей не так передал, а я не так поняла… Надо ли говорить, что начались конфликты, трения и непонимание, а кончилось все заявлением об увольнении, присланным в офис по факсу. Кстати, пресловутую Женю я так и не увидела. Одновременно со мной уволились еще несколько старых сотрудников. Компания трещит по швам, но продолжает чуть ли не каждый месяц менять структуру и правила работы. Впрочем, это уже не моя история…

КОММЕНТАРИЙ ПСИХОЛОГА
Григорий Черкасов, коммерческий
директор КА «Ситилинк», психолог-консультант центра «Я+Я»:

Надо заметить, что единоначалие становится уже скорее исключением из правила. Оно уместно в жестких иерархических структурах, но редко эффективно в бизнесе. Существует и другая крайность — матричная структура организации, когда у каждого сотрудника может появиться более одного руководителя (два начальника — далеко не предел).
Дело в том, что в современном бизнесе есть тенденция к более интенсивному использованию человеческих ресурсов. Просто расширять штат неэффективно и невыгодно, поэтому используется проектный подход, при котором каждый специалист может быть задействован в нескольких проектах. Это предполагает его подчинение руководителю каждого из проектов, который, в свою очередь, также может иметь несколько руководителей.
Эта система заслуженно получила второе название — «шизофреническая». Выстраивается своего рода матрица, сложность взаимоотношений в которой зачастую становится источником психологического дискомфорта для сотрудников всех уровней. У подчиненного возникает необходимость налаживать отношения с руководителями, взгляды и оценки которых порой диаметрально расходятся… Но такова жизнь.
В грамотно структурированной компании решением проблемы становится согласование плана работы каждого сотрудника. План представляет собой перечень задач, подлежащих выполнению в определенные сроки, которые согласовываются с каждым руководителем. При этом учитывается ограниченность времени, которое сотрудник может уделить каждой задаче и, соответственно, каждому руководителю. Баланс этого времени начальники оговаривают между собой. В итоге составляется отчет, где сотрудник получает оценку каждого руководителя по задаче, выполняемой для него. Таким образом разрешается ситуация, когда человек вынужден метаться между двух огней, пытаясь угодить «и нашим и вашим».
Если в твоей компании еще не введена такая практика, а два руководителя уже вовсю занялись «перетягиванием каната», есть смысл проявить инициативу снизу. Иногда, впрочем, сотрудник успешно использует ситуацию для маскировки своего безделья под «занятостью в других проектах». В любом случае такое планирование не просто удобно, но и необходимо. Только не нужно относиться к составлению отчета формально. Работа в команде предполагает сотрудничество и нацеленность на достижение общих результатов.

 Нажми «Нравится»и читай нас в Facebook
Комментарии

Комментировать могут только авторизированные пользователи. Пожалуйста, войди или зарегистрируйся.

Текст комментария
Всё, что нельзя пропустить