От первого лица

Какими качествами должен обладать сотрудник для того, чтобы его приняли на работу, повысили или уволили?

От первого лица

Социологи, кадровики, психологи ежегодно проводят массу исследований, чтобы выяснить, какими качествами должен обладать сотрудник для того, чтобы его приняли на работу, повысили или даже уволили. На этот раз мы решили не публиковать результаты этих исследований, а обратиться к первым лицам различных компаний. Боссам нашлось, что нам рассказать, и теперь мы знаем, какие наши качества привлекают их особое внимание.

УСТРОЙСТВО НА РАБОТУ

Владимир Смеркис,
директор департамента специальных проектов Первого альтернативного музыкального телеканала A-ONE, Москва

«Когда при собеседовании я вижу горящие глаза кандидата на должность в моем департаменте, сразу ставлю жирный плюс в резюме, конечно, если передо мной действительно профессионал. В моей команде работают технические специалисты, и, безусловно, полезно проводить тесты на профессиональную ориентированность, без этого никак. Но самое важное — опыт, амбиции и желание достичь высоты на своем рабочем месте».

Данило Ланге,
генеральный директор российского представительства агентства Louder, Москва

«Для меня самые важные критерии при приеме на работу — лояльность, самомотивация и, прежде всего, удовольствие (удовлетворение) от работы, способность работать в команде. Так как Louder — международное агентство, для общения с зарубежными клиентами сотруднику нужно владеть хотя бы одним иностранным языком — английским или немецким. Кстати, владение языками — отличный индикатор обучаемости человека».

ПОВЫШЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ

Александр Смирнов,
генеральный директор Nobel Biocare Russia (лидер на мировом рынке имплантологии и эстетической стоматологии), Санкт-Петербург

«Мы — российское подразделение транснациональной корпорации, и, конечно, у нас есть методика подбора персонала. Все зависит от позиции. Например, в коммерческом подразделении нам важно посмотреть, как сотрудник будет действовать в тех или иных обстоятельствах. Поэтому мы имитируем для него набор рабочих ситуаций и смотрим, что он будет делать: как отреагирует на жесткий стиль общения клиента, возражения, негативную реакцию.

Мы долго пытались найти финансового директора. Искали людей из разных областей, пользовались услугами рекрутингового агентства. Поменяли трех человек. Считается, что хорошим финансовым директором может быть только человек солидного возраста: он должен обладать серьезным опытом работы. В какой-то момент мы рискнули и взяли на эту позицию нашего сотрудника — Татьяну Мешкову. Ей тогда не было и тридцати. И она оказалась очень эффективным руководителем. Выяснилось, что молодой человек лучше адаптируется к изменениям на рынке, к инновациям в законодательстве, к новому стилю работы».

Сергей Николаев,
совладелец сети чайных магазинов «Унция», Санкт-Петербург

«Самый главный критерий в нашей компании при повышении сотрудника — это его способность ставить перед собой цели и достигать их, другими словами, инициативность. А для достижения цели нужны ум, воля и умение общаться с людьми. Если человек силен, то он будет предлагать новые проекты, упрется и сделает.

У нас существует своего рода аттестация на уровне высшего руководства, проходящая в форме неформальной беседы. При подготовке к встрече я оцениваю сотрудника по разным критериям. А потом в ходе разговора он сам оценивает свои достижения, и мы смотрим, совпадают ли наши представления. Если нет — думаем, почему так получилось. Это помогает лучше узнать друг друга. Я считаю, что быть открытым в общении с людьми выгодно. Чтобы понимать, кто подходит на ту или иную должность, нужно хорошо знать своих сотрудников».

Людмила Новиченкова,
директор по коммуникациям исследовательской компании «КОМКОН», Москва

«Мне нравится, когда со мной работают люди, так же помешанные на профессии, как и я. Которые, с одной стороны, фонтанируют идеями, а с другой — немного педанты и любят доводить все до совершенства. В общем, я сама маньяк профессии и люблю таких же — чтоб глаза горели. Ценю сотрудников, внимательных к деталям. А еще людей с математическим образованием, волею судьбы попавших в PR, как и я сама. Они первые кандидаты для роста в нашей компании. Специальных тестов на прочность я не устраиваю — человек, заслуживающий большего, в том числе и повышения, и так виден в процессе работы».

Денис Котов,
генеральный директор сети книжных магазинов «Буквоед», Санкт-Петербург

«Первый критерий для повышения в должности — стремление развиваться. Например, если человек читает книги по специальности, учится, я вижу, что он ориентирован на действие в будущем. Второе — это наличие четко сформулированных представлений о новой должности и видение себя в новом амплуа, а также алгоритмов работы и способов решения проблем на новой должности».

Александр Орлик,
генеральный директор бюро переводов «ТрансЛинк», Санкт-Петербург

«Для меня главное — это заинтересованность в работе. Опыт не так важен, если человек инициативный и подвижный. Еще надо уметь правильно общаться с высокопоставленными лицами, что в нашей работе не редкость. Я не делю работников по половому признаку, но все-таки женщины более пунктуальны, кропотливы, они прекрасно работают на позиции менеджера по работе с клиентами с нормированным рабочим днем. А более мобильные должности больше подходят мужчинам. У меня есть сотрудники, которые в 9 утра приходят на работу, а в 9 вечера я им могу позвонить и в этот же вечер отправить в командировку. У них в офисе даже висят несколько рубашек для командировок».

Вольфганг Войт,
один из основателей и владельцев музыкального лейбла Kompakt, Кельн, Германия

«Поначалу наша компания отличалась альтернативностью, поэтому и в отношении политики управления персоналом сохранилась неклассическая традиция. Мы занимаемся выпуском музыки, а такая работа идет от сердца. Нам нужны люди, которые понимают душу и основную идею компании и отождествляют себя с ее целями. Прежде всего ценится инициатива, мотивация. Мы предпочитаем людей, которые могут самостоятельно думать и работать. Строгий контроль за персоналом не приоритет. Солидарность, лояльность, честность и понимание идеалов компании от сердца — вот что требуется от наших людей. Ни больше ни меньше. И только таких людей ждет дальнейшее продвижение у нас».

«СВОБОДНЫЙ ХУДОЖНИК У НАС НЕ УЖИВЕТСЯ — ТАКИЕ ЛЮДИ НЕ ЗАДЕРЖИВАЮТСЯ НА ОДНОМ МЕСТЕ И ВСЕГДА ХОТЯТ БОЛЬШЕГО».

Георгий Иванов,
генеральный директор рекламного агентства «Проспект», Санкт-Петербург

«Соотношение женщин и мужчин у нас примерно 60 на 40 процентов, творческая специфика деятельности играет решающую роль. Но я все же склоняюсь к тому, что при прочих равных параметрах мужчины больше подходят для руководящих должностей, потому что у женщины основные функции — это семья, дети. А мужчина должен стремиться обеспечить семью, сделать карьеру. Хотя в последнее время наблюдается обратная тенденция».

Светлана Доля,
PR-директор фильма «Поколение Пи», Москва

«Чтобы быть успешным сотрудником PR-отдела, нужны такие качества, как личная активность (а не понукание со стороны руководителя), умение за минимальный срок обзавестись множеством связей (а не переписать их из адресной книги начальника) и смелость принимать решения (пусть и не очень важные). Поэтому лучший тест для работника в пиаре — понимание, насколько вложился каждый в проект, и каким был результат. А что до опозданий, посещений — секретарь должен быть на месте всегда и вовремя, а вот для пиарщика это необязательно. Можно не появиться в офисе, но сделать за день втрое больше, чем, например, сотрудник, от звонка до звонка просидевший за рабочим компьютером».

СОКРАЩЕНИЕ ШТАТА

Денис Солдаткин,
генеральный директор продюсерского центра «Соло», Санкт-Петербург

«Кризис серьезно затронул нашу сферу, и сокращения были неизбежны. Мы даже составляли таблицу плюсов и минусов каждого, в ней все было индивидуально. Однако главное — осознание того, что без взаимовыручки в нашей сфере не выжить, праздник исправить невозможно, его можно сделать один раз. Отсутствие доверия между сотрудниками может стать причиной увольнения. Есть немало методов и схем выявления способностей человека, но ни одна схема не может гарантировать работодателю идеального сотрудника. Например, в нашу компанию нанять топ-менеджера нельзя, можно его только вырастить. Кто сам горит, тот зажжет любого. Точно могу сказать одно: свободный художник у нас не уживется, такие люди долго не задерживаются на месте и всегда хотят большего».

Филипп Вольчек,
генеральный директор компании Volchek Production, Санкт-Петербург

«Сокращение обычно предполагает появление новой структуры. Если у нас десять одинаковых сотрудников, а надо уволить троих, мы смотрим прежде всего на то, насколько улучшилась работа подразделения благодаря работе сотрудника и его взаимодействию с коллегами. Также мы не увольняем социально незащищенных людей. Сокращение имеет разные цели, поэтому учитываются перспективы человека: может, его эффективность не так высока в данный момент, но мы знаем, что он будет расти и поможет нашей компании в будущем. А вообще, конечно, остаются с нами те, в ком мы уверены на 100% и знаем его КПД».

Кирилл Коробов,
создатель и директор первого в городе агентства по организации праздников «Арт-Фестиваль», Санкт-Петербург

Чтобы остаться в компании, кроме профессионализма необходимы порядочность и лояльность к фирме. Человек должен работать в команде, а не сам по себе. Иногда кто-то начинает плести интриги, с таким человеком мы сразу прощаемся. Еще я считаю, что у хорошего начальника не может быть плохих подчиненных. Несколько лет назад у меня работал сотрудник, который никогда не выполнял устных поручений. На вопрос, почему не сделал, он отвечал: «Ты мне этого не говорил». Однажды осенью ему поручили достать красной рябины для оформления мероприятия. Подъехав на площадку, я увидел, что вокруг все красным-красно от рябины. Я позвонил этому сотруднику и спросил, чем он занимается. Он ответил, что все утро провел на площадке, а теперь два часа бегает по городу в поисках рябины. Я сказал, ок, приезжай. Он приехал — без рябины, разумеется. Понятно, не уволить его после этого было уже невозможно".

ТРИ В ОДНОМ

Кирилл Николаев,
генеральный директор компании Nikolaev e: Consulting (информационное обслуживание и мониторинг СМИ), Санкт-Петербург

«Чтобы понять, стоит ли повышать человека в должности, мне требуется время. Это позволяет увидеть ценность работника в корне, а не в упаковке. Но бывают, конечно, и исключения из правил. Как-то целых три месяца мы искали человека на должность руководителя отдела продаж. Когда кандидат был наконец найден, мы не дали ему и двух недель проработать, моментально предложив повышение — должность исполнительного директора компании. Так тогда сложились обстоятельства, но мы сделали правильный выбор: человек успешно работает на этой позиции, быстро освоил новые обязанности.

При выборе нового сотрудника я всегда провожу интервью в неформальной обстановке, задавая неформальные вопросы, например: какое определение вы можете дать слову „любовь“ или какое ваше любимое блюдо и почему? Для соискателя это всегда стресс — он привык к „стандартной истории“ — и именно во время такого стресса с глазу на глаз с основателем компании человек показывает, как он преодолевает трудности. Я предпочитаю тех, кто ведет себя естественно, без паники, четко выражает свои мысли».

Записали Надежда Челнокова и Яна Тумакова
Фото: EASTNEWS

 Нажми «Нравится»и читай нас в Facebook
Комментарии

Комментировать могут только авторизированные пользователи. Пожалуйста, войди или зарегистрируйся.

Текст комментария
Всё, что нельзя пропустить