Лидер или руководитель?

Одни компании требуют тотального подчинения, другие существуют вообще без правил. Разница между ними в том, что первые — управляют, вторые — увлекают за собой.

Лидер или руководитель?

Миллиарды мелких, средних, крупных и гигантских компаний по всему миру отличаются немногим: они управляются либо лидерами, либо руководителями. И эта простая разница диктует все остальное: бесплатный кофе, гибкий график и посиделки в офисной кухне. Или дополнительные отчеты по итогам рабочего дня и формальные отношения — возможно, не без приятности и со значительными социальными бонусами.

ОБЕД ПО РАСПИСАНИЮ

Руководители в первую очередь требуют от коллектива исполнительности. Дисциплина, инструкции, регламенты и журнал учета рабочего времени, строго формальный подход в рамках трудового законодательства. Эта схема оправдывает себя в случае, когда есть четко отлаженная система, с грамотным планированием, структурным подходом и на пятилетки определенным путем развития, а во главе всего стоит хороший аналитик. В такую компанию с радостью идут профессионалы нетворческих профессий — логисты, юристы, аудиторы и так далее.

На российском рынке это в основном крупные западные структуры, вроде корифеев аудиторского рынка, косметических гигантов и прочих монстров бизнеса. Структура этих компаний, как правило, отлажена годами. В них довольно жестко прописаны правила игры, вплоть до того, что джинсы запрещены даже в выходной день, а негласными корпоративными правилами не допускаются открытые романы между сотрудниками. Приходя в подобную фирму, человек подписывает огромное количество документов, ограничивающих его личные права и свободы. В том числе — дает согласие на проверку переписки и видеозапись в кабинете. Однако есть моменты, перевешивающие наличие «Большого Брата» — престиж, зарплата, соцпакеты и, собственно, работа, которая для многих профессионалов является приманкой более желанной, чем деньги. «Со временем привыкаешь, что за тобой следят. К тому же мы точно знали: никто не смотрит видео постоянно — это дополнительные материалы на случай внутреннего расследования. Очень подогревал любовь к компании слоган „Наши люди — наше достояние“, который не был пустыми словами», — рассказывает Евгения (36).

В фирмах, управляющихся по всем правилам, случайные люди на высших должностях почти не встречаются. Это отличный вариант для зрелых личностей. Пройти жесткий отбор с самого начала карьерной лестницы (от интерна, который даже зарплату не получает) и ни разу не оступиться — не под силу людям, так не вышедшим из подросткового возраста. Говорят, что первичный отсев «не своих» происходит после первого корпоратива, где в расслабленной и немного хмельной обстановке начинающего сотрудника проверяют на самый важный корпоративный принцип: «не болтай лишнего».

Для молодого специалиста компания с директивным способом управления может показаться раем — он ничего не упускает, а если успевает упустить, ему вовремя напомнят. Его как будто заботливо ведут и направляют каждую минуту. Правда, через полгода этот рай, вполне возможно, обернется адом. Во‑первых, представление о времени, требующемся на выполнение задач, у сотрудника и его руководителя может серьезно отличаться: человек будет чувствовать себя загнанным зверем, у которого нет ни минуты, чтобы передохнуть. Во‑вторых, постоянный контроль снимает ощущение ответственности с контролируемого, который полностью перекладывает ее на «проверяющий орган». «Жесткий контроль руководителя адекватен, когда сотрудник не очень опытен, может совершить много ошибок, только учится или входит в курс дела. Такая опека работникам скорее нравится, создает ощущение защищенности, так как страхует от ошибок. Однако если практиковать это постоянно, человек никогда не станет опытным профессионалом, поскольку только степень риска и доверия способствует нашему росту», — комментирует ситуацию психолог Елена Виль-Вильямс.


ПОТОК СЧАСТЬЯ

В отличие от руководителей коллектива лидерам важно не столько соблюдение графика, сколько люди, их мотивация и схожий образ мыслей. Они готовы тратить время на поиск таких личностей и объяснение им направления движения компании. Стенли Маркус, сын основателя американской сети универмагов Neiman&Marcus, был уверен: если каждая продавщица в их магазинах понимает, что за товар она предлагает покупательницам, ей удастся сделать это лучше. Однако ему стоило больших усилий объяснить своим работникам: главное не продать как можно больше, а сделать так, чтобы клиент остался доволен, даже если для этого придется сказать, что пальто, которое тот выбрал, ему не идет.

Один из самых харизматичных немецких бизнесменов Клаус Кобьелл, создавший свой довольно разнообразный и прибыльный бизнес, имея при этом всего лишь 1000 марок стартового капитала, уверен: работать имеет смысл только со свободными людьми. Правда, главная проблема, с его точки зрения, в том, чтобы найти этих людей, так как 2/3 населения ленивы и медлительны. Для тех же, кто проходит сложный отборочный фильтр и выдерживает полуторагодовой испытательный срок, он готов создавать любые условия, так как только счастливый работник делает счастливыми клиентов, которых обслуживает. Пекка Вильякайнен, владелец одной из самых успешных европейских IT-компаний, считает: главная задача руководителя — найти талантливых людей и уже под них создавать структуру компании. В обоих случаях контроль над сотрудниками подразумевается весьма условный: предполагается, что человек уже наделен высшей степенью зрелости, а значит, ответственности и самоорганизации. Желания трудиться на благо компании должно быть достаточно. В своей книге «No Fear» Вильякайнен пишет: «Старое представление о лидерстве — это то, что мы все знаем: есть организация, босс, от босса сверху вниз идут подразделения, он выбирает стратегию, раздает задания, пропуски, еще что-нибудь… Это не лучший путь! Особенно, когда появилось новое поколение людей. Я называю это поколение Play Station. Они ненавидят лидерство в таком понимании. Ментальность лидеров должна поменяться».

Самое интересное и характерное, что для тех, кого Вильякайнен называет «новым поколением», руководитель коллектива становится аторитетным не автоматически, за счет занимаемой им должности, а только в результате проявления неких качеств и принятия решений, вызывающих уважение. Такие сотрудники не считают себя винтиками в большой машине бизнеса. Они готовы вкладываться в успех фирмы, в которой работают, но требуют такой же отдачи по отношению к себе. И поэтому, приходя на работу, в первую очередь спрашивают не про зарплату, а про то, какие возможности для развития и какую степень свободы им предоставят.

Любая попытка давить на людей с таким самоосознанием приводит к провалу: в лучшем случае они уходят, в худшем — начинают подрывную деятельность. Правда, Елена Виль-Вильямс, считает, что «свободные» работники, полностью лишенные контроля, тоже могут стать неэффективными: «Артистические личности любят свободу, люди процедурные тяготеют к большему контролю своих и чужих шагов, новаторы, ориентированные на развитие и управление неопределенностью, ненавидят контроль и желают свободы. Но часто бывает, что они забываются, заигрываются и застревают на каком-то этапе. И здесь хороший контрольный пинок руководителя может стать им просто подарком».

ПРОРЫВ НА ЛЕВОМ ФЛАНГЕ

Впрочем, в России чаще всего встречается третий вариант: руководитель коллектива сам не очень понимает, куда будет плыть лодка, но уверен в своих силах, а также в том, что профессионалов не существует в принципе и главная его задача — заставить работать ту биомассу, которую подберет отдел кадров. В этом случае любой сотрудник со сколько-нибудь выраженным инициативным мышлением может стать бомбой замедленного действия.

«Я пришла работать в компанию, которая была заметным игроком на рынке, с успешным, но довольно хаотическим развитием, — вспоминает Виктория (36). — Изнутри неразберихи оказалось еще больше: ежедневно мой отдел мог получать указания, противоречащие данным накануне. Когда я попросила объяснить, зачем мы это делаем, получила совершенно гениальный ответ: „Это не ваше дело. Вы — солдаты, которые и не должны знать суть маневра. Возможно, ваша задача — только отвлечь противника, а в это время прорыв будет на другом фланге“. Этот „прорыв на другом фланге“ на несколько месяцев стал главной шуткой среди сотрудников». Смена решений руководством может быть обусловлена изменениями на рынке и еще сотней причин. Именно к руководителю стекается информация в полном объеме — естественно, он видит гораздо дальше, чем каждый из начальников отделов. Но сообщать напрямую сотрудникам о том, что их работа — только отвлекающий маневр, значит рыть себе яму собственными руками. Тем не менее эта очевидная глупость с точки зрения любого, кто знаком с основами менеджмента, — явление, часто встречающееся в российских компаниях. «Работать в подобных условиях значит постоянно находиться в сильном стрессе. Человек может слишком быстро „выгореть“, потерять ориентиры и цели, желание вообще что-либо делать. Либо приобрести много полезных навыков — например, в сжатые сроки выполнять большой объем работы. Последствия можешь определить для себя сама: все будет зависеть от внутренней установки: „зачем я здесь нахожусь?“. Возможно, тебе необходимо иметь запись в трудовой о том, что ты работала в большой компании. Но принципиально важно иметь внутреннюю осознанность, понимание — для чего ты это делаешь», — комментирует кандидат психологических наук, бизнес-тренер Людмила Городничева.

Анна (30) признается: «Для меня невозможно перестать контролировать моих сотрудников. Просматриваю их почту, потому что хочу избежать утечки инфомации, по этой же причине на их компьютерах отключена функция записи информации на внешние носители». Это признание выглядит, как паранойя, но многие руководители российских компаний придерживаются именно такой политики. Не спят ночами, живут на работе, постоянно изыскивая возможные способы, которыми сотрудники способны навредить фирме, и бесконечно перепроверяют работу даже топ-менеджеров.

«Такой стиль поведения выдает очень неуверенного в себе человека, который постоянно транслирует на других свою неуверенность и отсутствие доверия к миру. Невозможность отпустить контроль до такой степени свидетельствует о глубоких внутренних проблемах», — считает психолог, бизнес-коуч Елена Полянская.

Комфортно может быть в любой компании — в зависимости от того, к чему ты больше склонна: любишь семейную атмосферу и готова мириться с некоторым хаосом управления или предпочитаешь серьезные задачи и не переживаешь из-за отсутствия теплых дружеских отношений. Плохих компаний нет. Есть те, что нам не подходят.

КНИГИ

Клаус Кобьелл «Мотивация в стиле экшн», «Альпина Паблишерс», 2011

Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы — эти идеи предлагались теоретиками менеджмента, но именно Клаус Кобьелл впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь.



Брюс Тулган «Быть начальником — это нормально», «Аквамариновая книга», 2008

Тулган рассматривает управленческие проблемы и отвечает на вопрос: что делать, когда тебе кажется, будто кругом одни идиоты, которые не хотят работать и ничего не понимают.



Ричард Бренсон «Теряя невинность», BestBusinessBook, 1998

Автобиография Бренсона отвечает на множество вопросов, с которыми сталкиваются руководители компаний. Книга — одна из обязательных к прочтению. Заряжает энергией и учит свободному мышлению.


ТЕКСТ: Наталья Рустамова

 Нажми «Нравится»и читай нас в Facebook
Комментарии

Комментировать могут только авторизированные пользователи. Пожалуйста, войди или зарегистрируйся.

Текст комментария
Всё, что нельзя пропустить