Глава делегации

Трудно представить, чтобы Дональд Трамп или Билл Гейтс выполняли сами всю работу за сотрудников многомиллионных империй. Билл и Дон просто умеют грамотно распределить обязанности между подчиненными. Искусство делегировать полномочия обязательно пригодится и тебе, молодому начальнику.

Глава делегации

Трудно представить, чтобы Дональд Трамп или Билл Гейтс выполняли сами всю работу за сотрудников многомиллионных империй. Билл и Дон просто умеют грамотно распределить обязанности между подчиненными. Искусство делегировать полномочия обязательно пригодится и тебе, молодому начальнику.

1 Чем ты рискуешь

Конечно, ты знаешь, как лучше, — иначе просто не смогла бы стать начальником. И ты больше других болеешь за дело. Именно поэтому — из страха, что дело пойдет не так, — ты кидаешься на амбразуру и повторяешь судьбу Александра Матросова от бизнеса, погибая под шквальным огнем мелких проблем. Но перегруженность оперативкой приводит к тому, что у тебя не хватает времени как следует обдумать важные решения, а иногда и сил их принять. А в это время подчиненные привыкают, что ты подстрахуешь, исправишь и в итоге сделаешь все за них.


2 Зачем это нужно подчиненным

Делегирование полномочий, выражаясь научно, означает передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. То есть ты даешь задание, назначаешь ответственного и требуешь результата от него. Сама ты в это время занимаешься задачами высокого уровня — анализ, планирование, стратегия. Грамотные специалисты многие вопросы могут решить даже лучше тебя. Вместе с относительной свободой действий твои подчиненные получают возможность реализовать свой потенциал, прочувствовать работу команды и проявить чудеса креативности. То есть расти профессионально.

3 Что делать и с чего начать?

Путь к любой цели состоит из цепочки шагов, решение которых приводит к нужному результату. Например, чтобы провести корпоративный праздник для компании-клиента, нужно составить сценарий, найти помещение, продумать меню, развлекательную программу, декор зала, подарки для гостей, договориться с артистами и поставщиками, попутно утвердить с клиентом смету и все варианты развития событий, организовать прибытие гостей и соблюдение графика исполнителями до самого окончания мероприятия. После того как ты спланировала эту цепочку, можно формулировать задания по каждому из этапов:

1 Что нужно сделать? Какой должен быть результат этого этапа?

2
Как это сделать? Какие ресурсы и полномочия нужны?

3
В какие сроки это должно быть сделано? Когда начать и когда закончить?

4 И самый главный вопрос: кто будет исполнителем?

Даже не думай

Делегировать нельзя:

определение стратегии, постановку целей;

окончательное решение стратегических вопросов;

мотивацию коллектива;

контроль результатов;

вопросы, связанные с высоким риском или чрезвычайной важностью.


4 Если не ты, то кто?

Далеко не все и не всем можно перепоручать. Бывают дела, которые начальник должен делать только сам (см. бокс «Даже не думай»). Во всех других случаях задай себе несколько вопросов:

1 Есть ли человек, в чьи обязанности это входит? Если да — уже понятно, кто получит поручение. Если нет — тогда следующий вопрос:

2
Требуется ли твое личное присутствие для решения задачи? Конечно, встречу на высоком уровне или подписание контракта должна проводить ты. Нет? Следующий вопрос:

3
Кто может сделать это за тебя? У кого достаточно знаний, умения, авторитета и, главное, желания?

5 Каждый получает по заслугам

Распределяя поручения, ориентируйся на характер задачи: важное отдай самому надежному, срочное — самому опытному, неважное, но срочное — новичку (в роли помощника легко учиться), а несрочное и неважное — тому, кто хочет этим заняться (чтобы промотивировать).

Ставя задачу, обозначь с предельной четкостью следующее:

1 Что надо сделать.

2
Какого результата ты ждешь.

3
Какими ресурсами (человеческими и материальными) исполнитель может воспользоваться.

4
В какие сроки надо уложиться.

5
Зону ответственности: какие решения исполнитель может принимать сам, а какие должен согласовывать с тобой.

6
Критерии, по которым ты будешь оценивать сделанное.

Ты вовсе не должна детально диктовать, как именно выполнять задание. Наоборот, наметив в целом план действий, спроси, что сотрудник собирается делать, и внимательно выслушай. Так ты узнаешь, правильно ли человек тебя понял, и сможешь еще раз прояснить сложные моменты.

Или удивишься, насколько оригинальнее тебя он может решить задачу.

6 Лови важные сигналы

По сути делегирование — это передача ответственности. В первую очередь ты сама должна быть уверена, что задание, во-первых, входит в круг обязанностей подчиненного, а во-вторых, ему по силам. Однако не факт, что он с тобой согласен. Есть несколько типов сигналов, сообщающих об этом:

1 Жесты: человек принимает «закрытую» позу, отстраняется, хмурится, не смотрит на тебя, неосознанно прикрывает ладонью рот или прикасается к носу.

2
Слова: «Ну, я не знаю», «Надо попробовать», «А если не получится?» и другие фразы, маскирующие несогласие.

3
Ощущения: ты можешь почувствовать, что человек как бы сдулся, взгляд его погас.

Не замечая этих сигналов, ты провоцируешь срыв задания. Но сопротивление можно преодолеть и прояснить все вопросы «на берегу». Дай понять, что ты отлично видишь несогласие, и спроси, с чем оно связано:

«Ты как-то не очень рада, объясни почему», «А почему ты вздыхаешь?», «Ты молчишь. У тебя есть ко мне дополнительные вопросы?». Возможно, в ответ ты услышишь веские аргументы, которые помогут тебе вовремя скорректировать задачу.

Смотри шире
Делегирование требует определенной свободы и широты мышления. Видимо, поэтому его часто попросту боятся — не только начальники, но и подчиненные.


Он думаетНа самом деле это …

Н
а
ч
а
«Мои сотрудники недостаточно компетентны для этого задания». Отсутствие умения (и желания) обучать своих подчиненных, неумение управлять своим временем, а иногда банальный страх конкуренции.
л
ь
н
и 
к 

«Работники и так перегружены — а я им еще подкину проблем?»Признание, что начальник не способен что-то изменить в организации работы своего же отдела, — по сути отказ быть начальником. И страх самостоятельности сотрудников.

«Лучше сделать самой — тогда будешь уверена в результате».Неуверенность в собственных силах: менеджер не доверяет сотрудникам, боится потерять контроль над ситуацией и собственно власть.
П
о 
д
ч

«Я все равно ничего не решаю».

Недостаток информации и ресурсов для выполнения задания.
и
н
е
н
н
ы
й
«Лучше спросить у начальника — ему виднее».Страх критики — риск ошибки растет пропорционально ответственности.

«Я и так больше всех работаю, мне что, больше всех надо?»Отсутствие дополнительных поощрений.

«Если я провалю задание — меня уволят».Недостаток квалификации и уверенности в своих силах.


7 «Спроси меня как»

Теперь, когда все поняли, что должно быть сделано и кто за что отвечает, твоя задача — контролировать и направлять процесс. Это значит наладить эффективную обратную связь. Составь график совещаний, на которых каждый будет отчитываться за свой участок работы, — раза в неделю вполне достаточно. Однако если есть жесткий дедлайн (например, как в случае с корпоративным мероприятием), то по мере приближения часа икс проводи летучки чаще, но короче. Твоя задача держать руку на пульсе и оперативно помогать советом. Однако удержись от соблазна опять кинуться на амбразуру — особенно если кое-кто именно этого от тебя и ждет. Не вмешивайся в процесс без крайней необходимости.


8 А теперь подведем итоги…

Грош цена поручениям, судьбой которых никто не интересуется. И начальника, регулярно забывающего о своих же заданиях, очень скоро перестают воспринимать всерьез. За каждый результат надо либо поощрять, либо наказывать. Так что разбор полетов — необходимая часть рабочего процесса. Главное, не превращать его в разборку:

1 Говори спокойно и без эмоций — не ошибается только тот, кто ничего не делает.

2
Обсуждай только факты, а не личности и черты характера.

3
Излагай четко: что ожидалось, что сделано и в чем разница.

4
Скажи, что тебе нужны не оправдания, а объяснения причин неудачи. Не забудь спросить, как человек планирует исправить ошибку.

5
И наконец, сообщи, каким будет наказание или награда, — опять же спокойно и без эмоций.

Ответственность (как за успех, так и за провал проекта) несут все. Причем каждый ровно по 100%. Донеси это до своих сотрудников в самом начале — только когда каждый полностью отвечает за результат, процесс будет эффективным. Тонкий момент: в случае неудачи мудрый руководитель безоговорочно берет всю ответственность на себя. А успех отдает тому, кто его добился, чей вклад был самым ценным. Именно по таким поступкам «большие боссы» понимают, что ты одна из них.

 Нажми «Нравится»и читай нас в Facebook
Комментарии

Комментировать могут только авторизированные пользователи. Пожалуйста, войди или зарегистрируйся.

Текст комментария
Всё, что нельзя пропустить