Дорогая передача

Казалось бы, что может быть очевиднее? Но когда дело доходит до передачи полномочий в своем собственном офисе, сомнения берут верх и советы американского гуру не кажутся убедительными. А все потому, что в вопросах доверия к коллективу приходится всегда начинать с себя.

Мы часто волнуемся по поводу того, как воспримут наши поручения подчиненные, станут выполнять или подвергнут критике, тем самым обесценив нас как руководителя. «Молодой начальник может испытывать неуверенность из-за непонимания степени своего авторитета в коллективе или из-за отсутствия опыта управленческой работы» — говорит психолог-консультант Оксана Цанава

Чувствуя тревогу и неуверенность, мы хотим избежать удара по нашему новому статусу возможных проблем и взваливаем на себя всю ответственность и выполнение всех самых важных дел. «Чтобы успешно наладить работу, придется для начала разобраться в причинах, мешающих нам делегировать полномочия, — уточняет психолог. – А затем и в том, что стоит за этими мотивами на самом деле».

Одно дело, когда знаешь, что даже если подготовка отчета затянется, ты волевым усилием сдашь его к дедлайну (пусть и проведя за работой пару бессонных ночей). И совсем другое, когда результат, за который ты отвечаешь, зависит не от тебя. И если в этой ситуации мы не готовы рисковать, то даже не попытаемся поделиться обязанностями, объясняя это примерно так: «Я бы и рада скинуть с себя дополнительную нагрузку, но сейчас не самое лучшее время для проб и ошибок». Однако опытные начальники говорят, что в доверии сотрудникам нет ничего особо рискованного.

Конечно, они могут запороть задание, в самый ответственный момент допустить ошибку или даже исчезнуть. «Однако опытному профессионалу не составит труда устранить последствия такого форс-мажора, вовремя проконтролировав коллегу и перераспределив нагрузку, если станет очевидно, что человек не справляется», — говорит кандидат психогологических наук Юрий Кондратьев. И в этом случае все риски будут просчитаны.

Если ты часто повторяешь рабочую мантру «хочешь сделать хорошо, сделай это сам», велика вероятность того, что ты находишься в позиции «жертвы». Свои действия «жертва» сопровождает стенаниями (в той или иной степени озвученными) на тему «что бы вы без меня делали». И в результате делегирование полномочий фактически становится избавлением от страданий, которое человеку совсем не нужно. Куда лучше взвалить все задачи на собственные плечи, а заодно добавить к ним еще парочку посторонних. Если удастся справиться своими силами, то всевозможные похвалы, сопровождаемые сочувствием, гарантированы. А вместе с ними и своеобразный катарсис, приносящий временное удовлетворение. В случае же поражения «катарсис» все равно будет, ведь несчастней сотрудника, который так хотел помочь окружающим, но не смог, сложно представить. Его все равно будут жалеть, подкидывая ему повод для самооправдания.

Именно поэтому у «жертв» чаще складывается горизонтальная, а не вертикальная карьера. Ведь им просто необходимо видеть себя максимально загруженным при невысоком уровне авторитета, иначе из числа угнетаемых они перейдут в стан угнетающих, и жаловаться будет не на что. Хотя за этим может находиться банальный инфантилизм и нежелание брать на себя ответственность.

Нежелание делегировать полномочия может быть мотивировано и тем, что ты боишься конкуренции. Многие из нас испытывают опасения, что смышленый и исполнительный сотрудник, которому мы даем поручения, покажется нашему руководству более достойным работником, чем мы сами. Удивительно, но такого рода мысли часто посещают головы как раз проверенных работников, страдающих, однако, синдромом выгорания. «Первая стадия – общее истощение из-за усталости и перегрузок, которое сопровождается глубокими переживаниями, – поясняет Юрий Кондратьев. – Вторая же стадия профессионального выгорания – деперсонализация». Скажем, мы знаем, что коллегу можно трогать только до обеда, потому что потом он трудится по своему графику. Однако как только мы «профессионально выгораем», начинаем забывать о таких вещах и нарушать границы.

Более того, нам вдруг становится сложно здраво оценивать зоны компетенции, не говоря уже об адекватном взгляде на свои возможности и таланты окружающих. В результате коллеги кажутся нам не командой, а конкурентами. И тогда поделиться с ними задачами и полномочиями означает для фактически расписаться в собственной профнепригодности.

Будь осторожна: «перегорание» может наступить и в результате провала, когда проект, на который было положено много времени, сил и ресурсов, вдруг оказался совершенно бесполезным, а старания не были оценены по достоинству. В этом случае лучше взять тайм-аут, уйти в отпуск и устроить себе перезагрузку.

Иногда мы даже не замечаем, как сильно зависим от внутренней установки: «Проще сделать все самой, ведь им все равно не объяснить». «Ими» могут быть все, кто угодно – молодые сотрудники, у которых мало опыта, сотрудники в возрасте, безнадежно отставшие от времени, женщины, потому что слишком эмоциональные, мужчины, потому что недостаточно чувствительные и так далее. В результате это нежелание вместо ярлыка увидеть человека со своими плюсами и минусами мешает делегировать полномочия.

Когда ты стала руководителем (любого уровня), полезно вспомнить, какие качества позволили занять эту позицию. Как справлялась со сложными задачами и трудностями? Подумай о тех, кто находится в подчинении. Попытайся понять их слабые и сильные стороны, сделай выводы о том, что нужно учесть при делегировании полномочий. «Обязательно продумай текст уверенного и уважительного обращения к сотрудникам, – советует Оксана Цанава. – Учитывай их возможные недоработки и предупреди о планируемых проверках на разных этапах».

Уверяя, что без способности делегировать полномочия вряд ли получится выстроить успешную карьеру, психологи подчеркивают, что правильное распределение – это вовсе не перекладывание всех своих задач на других людей. «Есть, конечно, умелые манипуляторы, которые виртуозно сваливают на других свою работу, — говорит Юрий Кондратьев. – Когда эта манипуляция продуманная, ее могут и не заметить. Но если мы говорим о бессознательном гиперделегировании, то оно очень скоро станет для всех очевидным». Такое сверхделегирование часто свойственно людям, на которых с детства возлагали массу обязанностей, например, выросшим старшим детям, которым приходилось нянчиться с младшими братьями-сестрами.

Гиперделегированием могут увлекаться и те, кто просто не хочет брать на себя ответственность. Конечно, если все обязанности распределены между подчиненными умело, а их выполнение своевременно контролируется, то такой подход к делу в компании могут даже поощрять. «Чем выше уровень начальника, тем меньше он делает самостоятельно. Руководители самого высокого уровня не делают сами вообще ничего, — полушутя объясняет президент рекрутингового портала Superjob.ru Алексей Захаров. — Они лишь принимают решения на уровне "да" или "нет" и координируют работу своей команды». Правда, для этого придется перейти из категории бессознательных манипуляторов в сознательных и заниматься отдавать все полномочия с умом. И не забывать главное – контроль над ситуацией начинается с контроля над собой.

Анастасия Резниченко